| Kurumlarda stratejik planlama konusunda literatürde birden fazla tanım yer almaktadır. Aşağıda söz konusu bu tanımlamalardan bir kısmına değinilmektedir:
Stratejik planlama, bir grup strateji geliştirmek üzere üstlenilen süreçlerdir. Daha geniş bir bakış açısıyla stratejik planlama, bir organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşmasını mümkün kılan süreçleri sistematize etmek için girişilen faaliyetler topluluğudur.
Stratejik planlama, bir organizasyonun amaç ve hedeflerini belirleme ve tanımlama sürecidir. Formel stratejik planlamanın esası, gelecekte tehlikelerden sakınmak ve fırsatlardan yararlanmak için işletmenin aldığı güncel kararlara temel oluşturan diğer ilişkili verilerle bir birleşim içerisinde fırsat ve tehlikelerin sistematik tanımlamasıdır; stratejik planlama, sistematik olarak girişimsel -riske dayalı- güncel kararlar almak üzere geliştirilen devamlı bir süreçtir; kararları uygulamak için ihtiyaç duyulan çabaları sistematik olarak organize etmektir; organize edilmiş geribildirim (feedback) aracılığıyla, beklentilere karşı elde edilen kararların sonuçlarını ölçmektir.
Stratejik planlama süreci genel olarak birbirini takip eden beş adımdan oluşmaktadır.
- Amaç/hedef belirleme
- Durum analizi
- Alternatif düşünceler/faktörler
- Uygulama
- Değerleme
Sürecin adımları daha geniş olarak şu şekilde ifade edilmektedir
· Stratejik planlama süreci konusunda anlaşmak ve süreci başlatmak
· Örgütsel kuralları açıklamak
· Örgütsel misyon ve değerleri tanımlamak
· Dışsal çevreyi değerlendirmek: Fırsat ve tehlikeler
· İçsel çevreyi değerlendirmek: Güçlü ve zayıf yönler
· Stratejik konuları teşhis etmek, tanımlamak
· Bu konuları yönetmek için stratejileri formüle etmek.
Bu çerçevede stratejik planlamayı, sonuçların planlanması, değişimin planlanması, orta ve uzun vadedeki eylemsel yaklaşımları, gerçekçiliği yanında kurumda uygulanacak, Kaliteli yönetimin aracı vazifelerini gören ve kurumu hedeflerine götürecek sistematize edilmiş stratejiler topluluğu dur.
B-BELEDİYELERDE STRATEJİK PLANLAMANIN HUKUKİ ZORUNLULUĞU
Kamu Yönetiminde Reform Çalışmaları çerçevesinde hazırlanan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, “kamu kaynaklarının etkin ve verimli bir şekilde elde edilmesini ve kullanılmasını, hesap verebilirliği ve mali saydamlığı sağlamak” amacıyla kanunlaşmıştır. Kamu yönetimi literatürüne üst yönetici kavramını kazandıran kanun, kamu idarelerinin kaynaklarının etkin ve verimli kullanılmasından üst yöneticileri sorumlu tutmuştur. Üst yöneticiler bu sorumluluklarını hazırlayacakları stratejik planlarla yerine getireceklerdir. 5018 Sayılı Kanun 11. maddesinde düzenlendiği üzere belediyelerde üst yönetici Belediye Başkanı’dır. Aynı maddede Belediye Başkanı’nın kanunda belirtilen görev ve sorumlulukların yerine getirilmesinde Belediye Meclisi’ne karşı sorumlu olduğu belirtilmektedir. Bu çerçevede Belediye Başkanı belediyenin kaynaklarının etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasından Belediye Meclisi’ne karşı sorumlu tutulmaktadır. 5018 sayılı kanunun Belediye Başkanı’na yüklediği bu sorumluluk 5393 sayılı Belediye Kanunu’nda da teyit edilmiştir. 5393 sayılı kanunun 41. maddesi Belediye Başkanı’na bütçeye esas teşkil edecek bir stratejik plan ve performans programı hazırlama yükümlülüğü getirmekte ve 56. maddede de Belediye Başkanı’nın stratejik plana ilişkin faaliyet raporlarını Belediye Meclisi’ne sunacağı belirtilmektedir.
Bu hukuki zorunlulukların yanı sıra , belediyelerin kıt kaynaklarla kendilerine orantısız olarak tayin edilen görevlerini ifa etmesi peygamberlerin mucizesine benzemektedir ki, mevcut kaynaklarla bu görevlerin üstesinden gelmeleri gerçekten imkânsız gibidir. 5393 Sayılı Belediye Kanunu 14. maddesinde belediyelerin görevleri belirlenmiş olup, yerel mahiyetteki her hizmet belediyelere görev alanına sokulmasına rağmen genel bütçe gelirlerinden ancak % 5 oranında pay ile bu hizmetleri yapması uygun bulunmuştur. Belediyelerin hali pür meali budur. Bu çerçevede bu kıt kaynaklarla eldeki imkânlar maksimum verimli kullanılarak ne yapılabilir? Ve kurumsal organizasyonu verimli kılmak için hangi stratejiler uygulanmalıdır? Sorularına cevap aramak bu makalemizin konusudur.
Belediyelerin değişime ayak uydurulamamanın ve özellikle idari ve mali vesayet altında tıkanan yapısının yanına bir de aşırı personel istihdamı eklenince belediyeler mali olarak tabir caizse kronik sıkıntı içindedirler. Özellikle belediyelerin kamu istihdam açığını eritme potası olarak kullanılması belediyelerin tasarruf stratejilerini izlemelerini gerektirmektedir.
Belediyelerdeki stratejik planlamanın içsel ayağını şu şekilde tanımlanması ve bu unsurlarda yapılacak değişim ve dönüşümler kurumsal dinamizme katkı yapacağı inancındayız.
1. Organizasyonel Değişme Stratejisi
2. Mali Kontrol Stratejisi
3. Maliyetleri Düşürme Stratejisi
4. Gelirleri Artırma Stratejisi
5. Varlıkları Azaltıcı Strateji
1 – Organizasyonel Değişme Stratejisi
Organizyonel değişim, belediyenin görev ve sorumluluklarını ifa için teşekkül eden organizasyonunun her kademesinde görev alan memur ve diğer çalışanların çalıma görev, sorumluluk, performans, kurum içi uyum, ilgili birimlerdeki memur hiyerajisinden, yöneticilere kadar uzana süreçte belirlenen stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde örgütlenmesini ifade eder.
Yeni kurulan belediyelerde her kademedeki memur ve diğer çalışanlar için yapılacak çalışma belli bir kurumsal kimliğin oluştuğu belediyelerde uygulanan teknik ise kilit mevkilere yeni yöneticiler getirmek veya mevcut yöneticilerin yerini değiştirmektir. Bu yaklaşım, yöneticiler iyi seçildiği takdirde başarıyı artırma da etkili olabilir. Yeni tayinler dikkatleri amaçlara yöneltebilir, morali yükseltebilir ve tüm örgüt kademelerinde bir kıpırdanmaya sebep olabilir.
Başka bir teknik, çalışma çevresinin yeniden düzenlenmesidir. Bu durumda dikkatler, daha alt kademedeki yöneticilerin kabiliyet ve motivasyonu üzerine çekilerek, çalışanların verimi yükseltilebilir. Eğitim sürekli kılınarak çalışma yöntemleri, süreç ve beşeri kabiliyetler de değiştirilerek, kurumsal verimlilik artırılabilir. Yapılacak bu değişiklikler çatışmaları azaltabilir, kişi – grup ve bölümler arasındaki ilişkileri geliştirebilir ve kontrol sürecini daha etkili kılabilir.)
2. Mali Kontrol Stratejisi
Belediyenin gelir düşüklüğünün sebepleri iyi analiz edilerek tesbit edecek uygulamalar yer verilmeli eğer mali kontrollerin yetersizliği rol oynuyorsa, borçlanma ve fon teminiyle ilgili uygulamaların yeniden yapılandırılması gerekir. Kredi veren firmalarla yapılan anlaşmalar gözden geçirilir, faiz oranları değiştirilmeye çalışılır, ödeme şartları ve ciro edilebilir finansal araçlar yeniden düzenlenir. Mesela kısa vadeli borçlar uzun vadeli hale getirilebilir.
Cumhuriyet tarihi boyunca belediye gelirleri, toplam kamu gelirlerinin ortalama % 8.81’i, büyüklüğünde olmuştur. Aynı şekilde belediye gelirlerinin % 45’i öz gelirlerden, % 36’sı genel bütçeden transfer edilen paylardan , % 19’u yine genel bütçeden transfer edilen yarım-borçlardan oluşmuştur. Bu yapı içindeki belediyelerin mali kontrolü ve buna göre belediyenin mali yapısına uygun stratejinin seçilmesi gerekmektedir.
3. Maliyetleri Düşürme Stratejisi
Belediyenin önemli maliyet merkezleri incelenerek, bazı maliyetler kısılabilir veya tamamen ortadan kaldırılabilir. Belediyelerde önemli bir maliyet alanı personel giderleridir. Hatta belediyelerde çalışan personel giderleri yasada sınırlamaya tabi tutulmuş olmasına rağmen (personel ücret giderleri belediyenin yıllık gelirlerinin % 30 unu aşmamalı) riayet noktasında zafiyetlerin oluştuğu bir gerçektir.
Mevcut 657 sayılı devlet memurları kanunu ve 4857 sayılı iş kanunu çerçevesinde çalıştırılan personelden yüksek verim alınamadığı süregelen uygulamalarla tespit edilmiş olup, zorunlu kadrolar hariç olmak üzere bir çok belediye çalışanını hizmet alım yöntemi ile tedarik edilmesi hem verimi artırabileceği gibi personel masraflarında da tasarruf sağlanabilir.
Belediyelerin bir diğer maliyet alanı da yatırım mallarının teminidir. Yani belediyenin hizmet ve yatırımları için satın aldığı malzeme ve teknolojik donanım miktarları elzem olanlar hariç yüklü miktarda yatırımlara gidilmemeli bu tür hizmetleri hizmet satın alması ile karşılanmalıdır. Bu yöntemin kullanılmasıyla miktarındaki fazlalıkları, fireleri, zayileri stok masraflarının azalmasını ilave parasal kaynak kullanımını ortadan kaldıracaktır. Hatta belediyeler zorunlu bazı teknolojik donamımı satın alma değil de kiralama yoluna giderekte tasarruf sağlayabilir.
Bir diğer maliyet alanı da hizmet sunum maliyetleridir. Hizmet sunumunda özelleştirme, ihale, kiralama vb. yöntemlere başvurulabilir.
Belediyelerde diğer maliyet tasarruf stratejileri şunlar olabilir;
· Zaruri olmayan tamir ve bakım masraflarını kaldırmak,
· Kırtasiye, haberleşme ve seyahat masraflarını azaltmak,
· Araştırma ve geliştirme masraflarını asgariye indirmek,
4. Gelirleri Artırma Stratejisi
Türkiye’de belediye gelirlerinin yetersiz olduğu görüşü için kullanılan rakamsal kanıtlardan birisi, genel bütçe gelirleri içinde belediye paylarının düşüklüğüdür. Ter açıdan bakıldığında ulusal kaynaklardan % 90’dan daha fazla bir bölümü merkezi yönetimce tasarruf edilmektedir. Bu açıdan ilk etapta belediyelere düşen öncelikli ve daha kolay gelir temin etmenin yollarını aramaktır.
Yeni yerleşim alanlarına yapılan ilave yatırımlar neticesi kısmi şerefiye vergisi alma, belediye gelirleri kapsamına giren konularda mümkünse ilave vergilendirmelerde bulunma, belediyenin sunduğu hizmetlere tepki çekmeyecek ölçüde zam yapma konularda ilave gelirler elde edilebilir.
Dünya Bankasının, Birleşmiş Milletler, WHO gibi kuruluşların faaliyet alanına giren belediye hizmetleri için bu kuruluşlardan hibe yardım, faizsiz kredi, veya en azından düşük faizli kredi temin etme yoluna gidebilir.
5. Varlıkları Azaltıcı Strateji
Varlıkları azaltma stratejileri genellikle iki şekilde uygulanabilir. Birincisi, belediye faaliyetlerine katkısı bulunmayan bina, arsa, arazi, makine ve teçhizatın satılmasıdır. Bazı demirbaş eşyalar elden çıkarılır, verimsiz ve ekonomik ömrünü doldurmuş yatırımlara son verilebilir. Böylece bir taraftan nakit sağlarken, diğer taraftan amortisman giderlerinden tasarruf edilir.
C- SONUÇ
Palyatif tedbirler arayan, köhnemiş metotlarla ve kurallarla sıkı sıkıya bağlı kalan, bürokrasiye boğulmuş, küçük bir pencereden bakan klasik ve statik bir belediye anlayışı, ne hukukumuza ne de çağımız anlayışına uygun değildir. Örnek olarak alınan batı belediyelerinin dinamik bir yapıya sahip olduğu bilinmektedir. Esasen yerel nitelikli hizmetleri yapmakla görevli belediyeler, yüksek aktivite gösterecek tarzda yapılandırılarak çabuk ve isabetli kararlar ve stratejilerle üreten kurumlar haline dönüştürülmesi elzemdir.
Belediyeler için stratejik yönetim elzemdir. İyi oluşturulmuş kurumsal strateji örgütlere bir yön verir, gelecek karşısında manevra kabiliyeti kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan kurtarır.
Belediyede tasarruf stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması belediyeyi en azından mali/ekonomik yönden rahatlatır. Ancak yukarıda belirtilen yöntemlerin biri veya birkaçı birlikte uygulanabilir. Unutulmamalıdır ki en güzel plan veya proje dahi başarılı bir şekilde uygulanmadığı zaman o proje, yöntem veya teknikler yok hükmündedir. Hatta nihai olarak eksi dışsallık olarak da topluma yansımaktadır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul
Abdullah Ekinci
Serbest muhasebeci mali müşavir
Gopaş mali ve İdari işler koordinatörü
abdullahekinci25@gmail.com
kaynak:http://www.muhasebenet.net/makale_abdullah-ekinci-belediyelerde%20kaynak%20tasarrufu%20nasil%20saglanir.html |
admin
